О компании

В 2006 году компания «Elite JP Plus» совместно с корейскими партнерами представила на рынок Казахстана искусственный камень LG Hausys. Для запуска был разработан бренд Dasom.

Сначала компания была представлена преимущественно на В2В рынке, а с 2014 года началось производство и продажи кухонной мебели для индивидуальных потребителей. Начиная с 2015 года, конкуренция на рынке искусственного камня и готовой мебели еще больше усилилась, что оказало влияние на будущее развитие компании.

Цель проекта

Обычно в таких бизнесах, где продукт имеет рукотворное происхождение и иногда существует в единственном экземпляре, бытует мнение, что «хороший товар продаст себя сам».

Вера в уникальность корейского камня и предлагаемые производственные решения, как ключевые факторы успеха на рынке мебели, привела к резкому сокращению продаж как камня, так и мебели.

Перед нашей командой стояла цель не только вернуть былые позиции на рынке камня, но и создать долгосрочную устойчивую основу для роста в сфере производства готовой мебели.

Ключевая проблема

От покупателей мебели мы узнали, какими критериями они руководствуются при выборе салона.

При этом главной проблемой оставалось не отсутствие коммуникаций и большого шоу-рума.

За годы работы позиционирование компании размылось — она перестала быть эксклюзивным поставщиком корейского искусственного камня в Казахстане, а сильный бренд производителя мебели не был создан.

Барьеры для достижения цели

Погружение в бизнес клиента и систему обслуживания показало:

• Коммуникации ограничиваются вывеской и сайтом, который просто «висел» в сети. Эти источники генерировали чуть более 100 обращений в салон, при этом конверсия в замеры составляла около 4%, а в покупки – 2%.
• Клиенты, обратившиеся в салон, не помнили его названия либо не понимали, что оно означает. Это вызывало трудности по дальнейшей коммуникации WOM.
• Салон располагался на одной улице с конкурентами, что создавало трафик, но доходили единицы из-за дополнительного пути пешком.
• Несмотря на мотивацию дизайнера на продажи, он исполнял также и другие функции, что сказывалось на качестве «отработки» каждого потенциального клиента. В то же время он не был наделен необходимыми инструментами — скриптами, наглядными материалами и т.д.
• Представленные в салоне образцы не демонстрировали всех возможностей компании, были схожи с предложениями конкурентов

Решение

После изучения рынка и бизнес-модели компании и конкурентов клиенту была предложена новая бизнес-модель. Она была основана на ключевой потребности целевого клиента:

«Покупатель боится ошибиться и находится в постоянном стрессе при
покупке мебели, поэтому хочет получить ПЕРСОНАЛЬНОЕ и ЭФФЕКТИВНОЕ
РЕШЕНИЕ, которое позволит наслаждаться жизнью каждый день».

План действий по реализации новой бизнес-модели включал (1):

• Перенос салона с улицы в крупный мебельный салон, что позволит встать уже на существующем потоке
• Создание нового бренда для мебельной студии, включая новое понятное название и стилистическое решение
• Полноценное развитие, как розничного направления, так и корпоративного с позиции комплексного подхода, а не продажи материалов
• Изменение подхода к организации работы (кто-то продает, кто-то делает дизайн и т.д.) через создание матричной структуры управления

Также план действий предусматривал (2):

• Фокус на средний и высокий ценовой сегмент, т.к. основная масса производителей сконцентрирована в эконом сегменте. При этом в среднем сегменте потребители готовы платить за современные материалы (в т.ч. камень), при условии «лучшего предложения по цене и качеству»
• Выпуск ежеквартально новых коллекций с целью обновления экспозиции не менее чем на 50%
• Внедрение customer journey map и отработка каждой точки контакта
• Использование в качестве ключевых точек контакта сайта компании, полноценного шоу-рума, а не демонстрационного зала с набором мебели, мобильных агентов, партнеров, а также традиционных рекламных носителей – авто доставки, униформы и т.д.

Результаты

Изменение модели бизнеса и фокуса внимания с реализацией запланированных активностей позволили увеличить объемы только розничных продаж до 16-18 единиц мебели в месяц (прирост в 8 раз!!!) и стать поставщиком для ряда крупных объектов по всему Казахстану

Abu Dhabi Plaza, KFC, HighVill, Ледовая Арена Almaty Arena, Halyk Bank, Аэропорт им. Н.Назарбаева, Восемь озер, Визовый центр (VFS Global ), Посольство Южной Кореи в Астане, Tau Development, ТРЦ Forum

Через два года после завершения проекта было открыто производство в г. Нур-Султан, а в Алматы построен лакокрасочный цех и запущено производство шпонированных панелей.

Методика:

• Стратегические сессии с командой клиента для определения целей и KPI
• Телефонный опрос клиентов компании
• Тайный покупатель у клиента и конкурентов
• Глубинные интервью с экспертами отрасли и представителями смежных отраслей
• Кабинетное исследование. Анализ результатов работы компании, ранее проведенных исследований и открытой информации об отрасли

Период: март — апрель 2017